Jędrzej Graf: Panie Generale, jakie były najważniejsze wyzwania, z którymi musiał się Pan zmierzyć po objęciu funkcji, oraz najważniejsze zadania, które udało się zrealizować?

Gen. rez. Jan Rajchel, prezes RARS: To bardzo szerokie pytanie. Trudno je jednoznacznie podsumować. To już półtora roku, odkąd jestem na stanowisku. Pierwsze pół roku to powołanie na stanowisko zgodnie z decyzją premiera wynikającą z ustawy, a 5 grudnia mija rok od powołania w drodze konkursu. Z doświadczenia wojskowego, byłego dowódcy wielu jednostek wojskowych, wiedziałem, że będę potrzebował około roku, aby uporządkować sytuację w RARS – żeby, kolokwialnie mówiąc, „wyjść na zero”. Ten rok minął 14 lipca. Dziś mija około półtora roku i muszę uczciwie powiedzieć: sytuacja nadal nie jest w pełni uporządkowana. Skala zadania okazała się większa, niż zakładaliśmy – nie w sensie mojej wiedzy czy ambicji, lecz możliwości całej organizacji i dostępnych kadr.

Kilkanaście dni temu podczas spotkania z ministrem Szczepańskim, który z ramienia MSWiA przejął nadzór nad RARS, gdy prezentowałem kadrę kierowniczą, uświadomiłem sobie, że spośród 13 dyrektorów tylko jeden jest „starym” dyrektorem, sprzed mojego przyjścia. Wszyscy pozostali zostali wymienieni. W dwóch przypadkach były to awanse pracowników z niższego szczebla, natomiast zdecydowana większość to osoby spoza organizacji. Przyszły z doświadczeniem, ale uczą się obszarów, którymi wcześniej się nie zajmowały. Staraliśmy się dobierać je tak, by miały możliwie adekwatne do zadań na konkretnych stanowiskach kompetencje i wiedzę, jednak zawsze wiąże się to z pewnym ryzykiem opóźnień w wykonywanych zadaniach. Innego wyjścia po prostu nie było.

W momencie, gdy przyszedłem, część osób z poprzedniego personelu kierowniczego już nie pracowała w RARS – były zwolnienia dyscyplinarne albo długotrwałe zwolnienia lekarskie. Zacząłem od zmiany struktury organizacyjnej, ponieważ była ona całkowicie dysfunkcjonalna i nie odpowiadała realnym potrzebom. Nie twierdzę, że obecna struktura jest idealna – mówiłem dziś ministrowi, że jeśli zostanę na stanowisku dłużej, widzę konieczność dalszych korekt, aby agencja funkcjonowała sprawniej.

Struktura RARS i brak ekspertów

Wspomniał Pan o biurze zarządzania kryzysowego. Jakie zmiany są tam najpilniejsze?

Kluczowym elementem w wykonywaniu nowych zadań jest biuro zarządzania kryzysowego, które obejmuje również komórkę ds. współpracy międzynarodowej. Ogólny zarys struktury już istnieje, natomiast szczegóły wymagają dopracowania. Potrzebujemy zespołu eksperckiego, ponieważ trafiają do nas zadania, których RARS nigdy wcześniej nie realizował – na przykład ocena asortymentu i surowców dla przemysłu, metali ziem rzadkich i tym podobne. Dziś po prostu nie mamy takich kompetencji.

To wymaga zatrudnienia ludzi, którzy posiadają choćby podstawową wiedzę w tych obszarach i są w stanie reprezentować nas na forach krajowych oraz międzynarodowych. Współpracujemy z Unią Europejską i NATO – wcześniej tego nie było. Ta komórka zdecydowanie wymaga rozbudowy. Brakuje również typowo eksperckiej jednostki zajmującej się oceną zagrożeń, ryzyka i potrzebnego asortymentu. Obecnie mamy jedynie namiastkę takiego zespołu.

Czyli mówimy o zdolnościach o charakterze strategicznym?

Dokładnie tak. To musimy zbudować w pierwszej połowie przyszłego roku. Obecnie ratujemy się zatrudnianiem specjalistów na umowy zlecenia, ale to nie jest rozwiązanie docelowe. Takie osoby nie są emocjonalnie związane z organizacją i nie zapewniają ciągłości. Tymczasem ekspert, który przychodzi do RARS, musi rozwijać swoją wiedzę poprzez udział w projektach, naradach i pracach międzynarodowych zespołów.

Kiedyś funkcjonował pogląd, że „nie zatrudniamy ekspertów w określonych dziedzinach, bo pracując w takiej instytucji tracą kontakt z bieżącymi sprawami, a ich wiedza szybko się dezaktualizuje”. To nieprawda – jeśli stworzymy im odpowiednie warunki do rozwoju, ta wiedza nie tylko się utrzymuje, ale wręcz rośnie.

Ograniczenia finansowe i „przepychanki” z resortem finansów

Zmiany strukturalne oraz etatowe mogę realizować samodzielnie – ustawa i statut dają mi w tym zakresie odpowiednie kompetencje. Oczywiście nie robię tego arbitralnie: wszystko uzgadniam z ministrem i przedstawiam konkretne propozycje. Problemem, który nas spowalnia, są środki finansowe na pozyskanie ludzi o odpowiednich kwalifikacjach.

Dysponujemy ponad 700 etatami, naliczonymi i opłacanymi podobnie jak w innych agencjach wykonawczych. Jednak jeśli chcemy zatrudnić specjalistę, musimy zaproponować mu wynagrodzenie wyższe niż „w Żabce na mieście”. W efekcie brakuje pieniędzy na obsadzenie wszystkich etatów. I tu zaczynają się – mówiąc wprost – rozbieżności w ocenie potrzeb a możliwości, przede wszystkim z Ministerstwem Finansów. Niewielu pracowników RARS to zwykli urzędnicy. Nam potrzebni są fachowcy z wielu dziedzin, takich jak medycyna, rolnictwo, przemysł petrochemiczny, budownictwo mostowo-drogowe, budowa maszyn, uzbrojenie itp. Potrzebujemy specjalistów służb mundurowych. Pożądane jest, aby wszyscy obok wiedzy specjalistycznej dedykowanej rezerwom posiadali wykształcenie finansowe, prawnicze lub w zakresie zamówień publicznych. Doskonale wiemy, że takich omnibusów trudno pozyskać, a jeżeli jest to w zasięgu ręki, to wymaga odpowiedniego wynagrodzenia.

Skutki afer i ograniczenia po stronie rynku

Jak bardzo afery wokół RARS utrudniły obecną współpracę, na przykład z przedsiębiorcami?

Bardzo znacząco. Część firm – nie tylko dawnych kontrahentów, ale również nowych podmiotów – po prostu nie chce ryzykować współpracy z nami. Mają własne rynki zbytu i nie są zainteresowane wchodzeniem w obszar, wokół którego narosło tyle złej sławy. Szczególnie widać to w sektorze medycznym. Praktycznie każdy towar medyczny trafia dziś za naszą wschodnią granicę bez większych ograniczeń, więc pozyskanie odpowiednich dostawców jest niezwykle trudne. Jeżeli do tego dochodzi fakt, że z różnych powodów wykluczyliśmy część firm ze współpracy, problem jeszcze się pogłębia.

Podobnie wygląda sytuacja w sektorze technicznym, zwłaszcza w obszarze tzw. dual use.

Nowa ustawa o ochronie ludności i obronie cywilnej

Do tego doszły nowe obowiązki wynikające z ustawy o ochronie ludności i obronie cywilnej. Jak zmieniła ona funkcjonowanie agencji?

Ustawa uczyniła nas formalnie podmiotem obrony cywilnej. To oznacza zarówno pewne korzyści, jak i konkretne obowiązki. W okresie „bez kryzysu” dodatkowych zadań jest stosunkowo niewiele – statystyki, raportowanie, planowanie, treningi. Natomiast gdy pojawia się kryzys, musimy działać w systemie alarmowym: reagować i podejmować działania kryzysowe.

RARS wcześniej również funkcjonował w sytuacjach kryzysowych, ale brakowało sformalizowanej struktury, która zapewniałaby działanie agencji w takich warunkach. W praktyce wszystko spadało na osoby odpowiedzialne za poszczególne rodzaje zapasów i rezerw. Teraz mamy biuro zarządzania kryzysowego – choć nadal nie w takim kształcie, jaki uważam za docelowy.

To trochę jak w wojsku: kiedy jest spokój, wiele rzeczy działa „w tle”, ale gdy pojawia się kryzys, wszyscy muszą zadziałać precyzyjnie i bezbłędnie.

To biuro odpowiada zarówno za zadania wynikające z ustawy, jak i za realizację porozumień międzynarodowych związanych ze wspólnymi rezerwami UE i NATO. Unia Europejska już posiada wspólne rezerwy dedykowane kryzysom w Europie i nie tylko – a my jesteśmy ich operatorem w Polsce. Właścicielem jest Unia, decyzje o ich użyciu podejmowane są na jej poziomie, a my je uruchamiamy. Rezerwy znajdują się u nas, w naszych magazynach, a są finansowane ze środków unijnych.

Unijne projekty, agregaty prądotwórcze i spór o rozliczenia

Jednym z negatywnie ocenianych projektów z tej puli była sprawa agregatów prądotwórczych.

Tak. Zasady finansowania projektów unijnych przewidują ich realizację zgodnie z obowiązującym w danym państwie rozwiązaniem prawnym dotyczącym konkurencyjnych procedur zakupowych. W naszym wypadku – zgodnie z ustawą Prawo zamówień publicznych. Agregaty kupiono z pominięciem tej ustawy, przekroczono budżet unijny i uzupełniono finansowanie środkami z innych źródeł. Obecnie jest wstępna decyzja organów unijnych, że będziemy musieli zwrócić znaczną część tych środków – mówimy o około 80 mln euro. Decyzji na ten moment nie ma.

My nie prowadzimy tego postępowania, ale podczas kontroli unijnej zgłosiliśmy uwagę: nawet jeśli doszło do naruszeń proceduralnych, projekt osiągnął cele – agregaty zostały kupione, trafiły na Ukrainę i pracowały. O ich jakości można dyskutować, ale nie mieliśmy informacji, że nie działają.

Podobną sytuację mieliśmy z respiratorami kupionymi wcześniej, w okresie COVID. Część trafiła na Ukrainę, część została w Polsce. Te, które zostały w kraju, nie spełniają norm unijnych, więc w zwykłym systemie ochrony zdrowia są bezużyteczne.

Wystąpiliśmy do firmy o zwrot kilkuset milionów złotych, ale przedstawiono zaświadczenia ze strony ukraińskiej, że sprzęt działał i sprawdził się w warunkach wojennych. W praktyce na wojnie nikt nie weryfikuje norm – liczy się ratowanie życia. Sprawa jest na etapie ugody sądowej i, szczerze mówiąc, realne odzyskanie tych pieniędzy jest dziś mało prawdopodobne.

Współpraca z samorządami i „trzy dni” z ustawy

Ustawa wprowadziła też ściślejszą współpracę z samorządami. Jak to wygląda w praktyce?

To nie są nowe działania, wcześniej też współpracowaliśmy z władzami samorządowymi. Ustawa z 5 grudnia 2024 r. precyzuje tę współpracę. Art. 33 pkt 3 mówi o asortymencie, jaki władze samorządowe powinny zgromadzić, aby zapewnić funkcjonowanie społeczeństwa na swoim terenie przez minimum trzy dni w przypadku kryzysu. Po tym okresie mogą liczyć na współpracę z RARS. Kluczowe są tu dwa biura: zarządzania kryzysowego i logistyki. Biuro logistyki zostało już wzmocnione kadrowo, natomiast biuro zarządzania kryzysowego budujemy od zera.

Jeśli chodzi o samą ustawę – zapis o „trzech dniach”, po których wchodzimy do akcji, nie jest dla mnie do końca jednoznaczny. My rozumiemy to w określony sposób, minister również i taka była intencja, ale sam zapis jest nieprecyzyjny i rodzi pewne wątpliwości.

Podkreślamy, że RARS nie działa jak pogotowie ratunkowe. To nie jest tak, że ktoś dzwoni i mówi: „Przywieźcie nam z RARS to i to”. Muszą zostać spełnione określone przesłanki i zastosowane konkretne procedury. To wymaga czasu. Nie mamy struktur, aby działać jak typowa służba ratownicza.

Założenie jest takie, że najpierw wykorzystuje się zapasy własne społeczeństwa, potem zapasy na poziomie lokalnym (samorządowe kolejnych szczebli), a dopiero w trzeciej kolejności rezerwy krajowe, którymi zarządzamy my. Czy to działa? Jeszcze nie. Władze samorządowe wykorzystują środki finansowe pochodzące z dotacji wynikających z ustawy, tworząc własne zdolności, to jednak wymaga czasu.

Umowy z sieciami handlowymi – odpowiednik „PMG” dla rynku cywilnego

Wspomniał Pan o pomyśle zawierania umów z sieciami handlowymi, trochę na wzór Programu Mobilizacji Gospodarki w sektorze zbrojeniowym.

Dokładnie. Rozważamy rozwiązanie, w którym RARS – w imieniu samorządów na poziomie wojewódzkim – podpisuje z sieciami handlowymi umowy na gotowość do świadczenia usług. Sieci zwiększałyby zapasy określonego asortymentu, rotowałyby je w ramach własnej logistyki, a w sytuacji kryzysowej byłyby zobowiązane do wydzielenia określonej ilości towaru w danym regionie.

To skomplikowany proces – nie każda gmina ma każdą sieć handlową, trzeba więc geograficznie „podzielić” odpowiedzialność między sieci. Zainteresowanie po ich stronie jest, oczywiście w zamian za wynagrodzenie za gotowość.

Pojawiają się też kwestie techniczne. Jeśli nie ma prądu, nie działają kasy fiskalne, więc dziś nie da się legalnie „wydać z półki” towaru „na zeszyt”. W większości małych sklepów nie ma zasilania awaryjnego ani mobilnych kas. Rozwiązaniem może być doposażenie sklepów w agregaty, zakup przenośnych kas albo zmiana przepisów na czas kryzysu. Najważniejsze, że zaczęliśmy o tym poważnie myśleć.

Takim przykładem była awaria wodociągów w Otwocku. Zamiast dowozić wodę z odległej składnicy RARS, można byłoby korzystać z magazynów sieci handlowych w okolicach Warszawy – o ile będą odpowiednie umowy.

Pomoc dla Ukrainy i decyzja „hubowa”

Jakie są dziś najważniejsze projekty humanitarne RARS w obszarze pomocy dla Ukrainy?

Nie realizujemy w tym obszarze zadań niejawnych, ale nie chcę wchodzić we wszystkie szczegóły z uwagi na możliwe konsekwencje formalno-prawne. RARS działa na podstawie tzw. „decyzji hubowej” – decyzji ówczesnego premiera Morawieckiego z 2022 roku, zaktualizowanej w 2023 roku, która obciąża nas zadaniami koordynacji pomocy dla Ukrainy. Ta decyzja nadal obowiązuje.

Obsługujemy m.in. darowizny od innych państw na rzecz Ukrainy. Czasem jest to gotówka – wtedy, w uzgodnieniu z ambasadą ukraińską, decydujemy, co za te środki kupić. Czasem darczyńca wskazuje konkretnego odbiorcę po stronie ukraińskiej oraz asortyment – wówczas musimy kupić dokładnie to, co określono, i dostarczyć na Ukrainę. Niekiedy darowizna ma charakter kierunkowy (np. na medycynę lub energetykę) i w tych ramach planujemy zakupy.

Skala finansowa jest ogromna. Porównując – w dużym przybliżeniu – roczne kwoty naszego krajowego programu rezerw strategicznych z kwotami, które przechodzą przez nas w ramach pomocy dla Ukrainy, są to wartości porównywalne. W praktyce, przez wojnę nasz roczny „wysiłek finansowy” wzrósł mniej więcej dwukrotnie.

Projekty unijne: rescEU, ochrona przed skażeniami, medevac i „miasteczka kontenerowe”

Wspomniał Pan o projektach realizowanych z Unią Europejską, m.in. w ramach rescEU – zwłaszcza w obszarze ochrony przed skażeniami. Jak wygląda ich realizacja?

Mamy kilka projektów. Ten dotyczący ochrony przed skutkami skażeń promieniotwórczych oraz detekcji zagrożeń realizujemy wspólnie z Akademią Pożarniczą. Asortyment – sprzęt i środki ochrony – jest zgromadzony w naszych magazynach oraz częściowo w magazynach uczelni.

To projekt unijny, a więc nie jest dedykowany wyłącznie Polsce. Nie potrafię precyzyjnie powiedzieć, jaką część populacji mógłby objąć, ale na pewno nie jest to poziom, który dawałby poczucie pełnego bezpieczeństwa. Takich rezerw nigdzie na świecie nie ma – nie istnieje agencja, która byłaby w stanie zabezpieczyć 100% zapotrzebowania ludności na środki ochrony osobistej.

Trzeba też pamiętać, że wiele takich środków ma ograniczony termin przydatności. Jeśli realnie nie zakładamy użycia broni chemicznej czy jądrowej, trudno ekonomicznie uzasadnić zgromadzenie kompletu wyposażenia dla ponad 30 milionów ludzi, który po kilku latach trzeba byłoby rotować. Tym bardziej że w realnych konfliktach – w Izraelu czy na Ukrainie – środki masowego rażenia nie były używane.

A projekt tzw. medevacu?

To bardzo ciekawy projekt, ale zacznę od innego – dotyczącego tymczasowych miejsc zakwaterowania. Tworzymy mobilne „miasteczka kontenerowe” dla kilku tysięcy osób. W ich skład wchodzą kontenery mieszkalne, biurowe i sanitarne, agregaty prądotwórcze, stacje uzdatniania wody, zbiorniki na ścieki itd. Cały kompleks jest samowystarczalny i może być szybko – w skali dni – przerzucony w dowolny region Polski, Europy czy świata.

Co istotne, kontenery są przechowywane u producentów, a nie u nas. Pozostają w stałej gotowości. Fragment takiego „miasteczka” można było zobaczyć na targach w Kielcach czy Poznaniu.

Jeśli chodzi o program medevac, to europejski projekt ewakuacji medycznej drogą lotniczą. Dziś taki system funkcjonuje pod egidą państw skandynawskich, głównie Norwegii, ale będzie wygaszany wraz z wyczerpaniem resursu samolotu dedykowanego do tych zadań. W 2026 roku ma zostać wycofany. My, można powiedzieć, „rzutem na taśmę” uruchomiliśmy własny projekt.

Składa się on z trzech elementów:

1. Leasing dwóch samolotów pasażerskich, które w każdej chwili można zdjąć z siatki połączeń i wykorzystywać do przewozu lżej rannych oraz ładunków – bez zmiany konfiguracji; mają być dostępne w ciągu 24 godzin;
2. Leasing trzeciego samolotu, który ma zostać zmodernizowany do roli „latającego szpitala" – z 16 pełnymi stanowiskami intensywnej terapii, respiratorami itd.;
3. Osobne kontrakty na wyposażenie medyczne oraz na zapewnienie i obsługę zespołu medycznego.

Dwa pierwsze samoloty – w konfiguracji „cywilnej” – są już dostępne i mogą być użyte, jeśli pojawi się potrzeba. Największym wyzwaniem pozostaje doposażenie i certyfikacja „latającego szpitala”. Jeśli procedury leasingu, zabudowy i wyboru operatora medycznego zakończą się bez opóźnień, w drugiej połowie przyszłego roku samolot powinien być gotowy.

To będzie rozwiązanie dedykowane Polsce czy całej Unii?

Całej Unii Europejskiej – taki jest cel projektu. My mamy być operatorem, na podobnej zasadzie jak dziś Norwegowie. System unijny będzie decydował, kogo i skąd ewakuować. Obecnie norweski samolot lata głównie do Lublina czy Rzeszowa po pacjentów z Ukrainy, a następnie są oni rozwożeni do szpitali w różnych krajach.

RARS między MON a MSWiA – potrzeba ujednolicenia wymagań

Jak ocenia Pan współpracę RARS z MON i MSWiA? Czy widzi Pan potrzebę zmian systemowych?

Trzeba zacząć od tego, że dawniej – jeszcze w latach 90. i na początku lat 2000 – przepisy przypisywały określone rezerwy konkretnym resortom. Dziś obowiązuje inna filozofia: nie ma podziału resortowego.

Poszczególne ministerstwa i instytucje, wskazane w ustawie, składają zapotrzebowanie na rezerwy w oparciu o analizę ryzyka na kolejne pięć lat. Wnioski trafiają do MSWiA, które dokonuje analiz i uzgodnień, ponieważ łączne potrzeby zwykle znacznie przekraczają możliwości finansowe państwa. Na tej podstawie powstaje Rządowy Program Rezerw Strategicznych (RPRS).

Ustawa zasadniczo nie przypisuje konkretnych rezerw do konkretnych resortów czy służb. Wyjątkiem jest zapis, że w przypadku jednoczesnego wystąpienia kryzysu i zagrożenia bezpieczeństwa państwa pierwszeństwo w dostępie do rezerw mają MON, ABW i – z powodów, których do końca nie rozumiem – Ministerstwo Sprawiedliwości.

MON ma też do dyspozycji odrębny rozdział ustawy (5a), umożliwiający zamawianie – poza RPRS – określonych usług na rzecz przemysłu zbrojeniowego. Takie zakupy muszą być jednak sfinansowane z budżetu MON, a my jesteśmy wówczas wykonawcą.

Problem, który daje się zaobserwować, to różna specyfikacja tego samego rodzaju asortymentu zgłaszanego przez inne ministerstwa i służby. Zazwyczaj mają one takie samo przeznaczenie, ale różne parametry. Nie jest zatem możliwe, aby zrealizować tego rodzaju zapotrzebowania. Należy je ujednolicić, gdyż, tak jak mówiłem wcześniej, na etapie tworzenia rezerw nie znamy ostatecznego odbiorcy.

Odmienna sytuacja jest w sytuacji, kiedy tworzymy rezerwy poza Rządowym Programem. Wówczas są one tworzone pod kątem konkretnej potrzeby i dla konkretnego odbiorcy.

Specjalistyczny sprzęt i czeski model

Czy są instrumenty, aby „odbić” zbyt szczegółowe wymagania resortów?

Na razie powiem tak: jedną aktualizację RPRS już przeżyłem i to był „ciężki chleb”. Teraz pracujemy nad kolejną edycją programu. Po jej zakończeniu będę mógł odpowiedzieć bardziej konkretnie, na ile jesteśmy w stanie wymuszać ujednolicenie wymagań.

Warto rozważyć model zbliżony do czeskiego. Czesi mają w swojej agencji specyficzny sprzęt – na przykład do gaszenia wielkopowierzchniowych pożarów – który nie jest przypisany do żadnej konkretnej komendy czy jednostki, tylko do agencji. Jest kilka egzemplarzy, wyznacza się operatora (np. straż pożarną), szkoli ludzi. Gdy wybucha pożar w dowolnym miejscu kraju, sprzęt i obsada jadą tam, gdzie są potrzebne.

To rozwiązanie ma sens przy drogich i skomplikowanych urządzeniach, których nie opłaca się dublować w każdej jednostce. Oczywiście Czechy są mniejsze i odległości krótsze, ale kierunek działania uważam za właściwy. To oczywiście tylko przykład. Uważam, że tego rodzaju rozwiązania można zastosować do różnego rodzaju asortymentu technicznego, który może być dostępny na poziomie krajowym. Na przykład dużej pojemności magazyny energii, mini elektrownie, oczyszczalnie ścieków, urządzenia do segregacji odpadów itp.

Różne tryby tworzenia rezerw

Ustawa przewiduje trzy zasadnicze tryby tworzenia rezerw:

1. Rządowy Program Rezerw Strategicznych (RPRS) – rezerwy bez „adresata" tworzone na podstawie zapotrzebowań zgłaszanych przez różne instytucje. 2. Rezerwy „resortowe" poza RPRS –  tworzone na potrzeby konkretnego resortu lub instytucji według konkretnego zapotrzebowania lub specyfikacji. 3. RARS jako operator finansowy – jesteśmy „ramieniem zakupowym" dla innego resortu, który korzysta ze swoich pieniędzy i własnych specyfikacji. My kupujemy i ewentualnie przechowujemy, ale nie są to rezerwy RARS. Tak było m.in. przy zakupach związanych z kryzysem na Odrze – tzw. perhydrolu.

Magazyny RARS – rozproszenie i współpraca z wojewodami

Jak wygląda dziś sieć magazynów RARS? Czy są plany jej rozbudowy?

Mamy 13 składnic – tak nazywamy magazyny z obsadą etatową – oraz 18 magazynów zamiejscowych. To obiekty z lat 50. i 60., w większości zmodernizowane pod kątem warunków przechowywania towarów itd. W kilku lokalizacjach powstały nowoczesne magazyny, ale zasadnicza mapa lokalizacji się nie zmieniła.

Tych 13 składnic nie pokrywa wszystkich województw. W pięciu województwach – podkarpackim, opolskim, świętokrzyskim, kujawsko-pomorskim i lubuskim – nie mamy własnych magazynów. Początkowo rozważano budowę nowych obiektów, ale po wejściu w życie nowej ustawy bardziej skłaniamy się ku współpracy z wojewodami. W województwach, gdzie nas nie ma, najprawdopodobniej będziemy korzystać z magazynów wojewódzkich lub współtworzyć lokalne struktury.

Jednocześnie uważam, że w kontekście potencjalnego konfliktu zbrojnego duże hale magazynowe nie są najlepszym rozwiązaniem – to łatwy cel do zniszczenia. Powinniśmy iść w kierunku mniejszych, rozproszonych magazynów, przy zachowaniu odpowiednich separacji przeciwpożarowych i standardów bezpieczeństwa.

Duża część naszych rezerw w ogóle nie jest przechowywana w naszych magazynach, tylko u producentów. Dotyczy to praktycznie całej żywności, w 100% paliw (nie mamy własnych baz paliwowych) oraz części środków medycznych. Mamy dwie hurtownie medyczne, ale znaczna część asortymentu pozostaje u producentów.

Atmosfera po aferach i ciągłe kontrole

Nad RARS-em wisiało – i w dużej mierze nadal wisi – bardzo złe odium w odbiorze społecznym. Jak Pan sobie z tym radzi?

Podjęliśmy decyzję – nie wiem, czy słuszną – aby ograniczyć obecność RARS w mediach. Nie dlatego, że nie chcemy transparentności, ale dlatego, że odwrócenie negatywnego wizerunku wymagałoby ogromnych nakładów czasu i energii kosztem bieżącej pracy. To musiałaby być stała, intensywna „ofensywa medialna”.

Wystąpiłem publicznie kilka razy, ukazało się też kilka artykułów prostujących stan faktyczny, ale nie prowadziliśmy zorganizowanej kampanii wizerunkowej. Myślę jednak, że dopiero teraz nadchodzi moment, w którym warto bardziej świadomie nad tym pracować. Tym bardziej że tematy sprzed lat zapewne będą wracać – choćby w kontekście ewentualnego sprowadzenia do Polski byłego prezesa.

Jeśli chodzi o kontrole, RARS jest permanentnie audytowany. Mamy sześć różnych kontroli Krajowej Administracji Skarbowej, praktycznie ciągłą obecność NIK i niezliczoną liczbę postępowań przygotowawczych. Wszystkie „służby trzyliterowe”, kilka prokuratur – wszyscy czegoś od nas potrzebują. To tworzy trudną atmosferę.

Ludzie, którzy solidnie pracują i muszą podejmować decyzje – zawsze obarczone ryzykiem – są pod presją. Nie powiedziałbym, że się boją, ale mają duży poziom nieufności wobec procedur, bo widzą, jak łatwo można później zostać z czegoś rozliczonym. Do tego dochodzi duża fluktuacja kadr – około 12–14% rocznie.

Ludzie to największa wartość dodana. Chciałbym dopracować się zespołu, który będzie monolitem, na którym wszyscy będziemy mogli polegać. Integracja poszczególnych komórek organizacyjnych to najważniejsze zadanie na kolejny okres. Trudne, ale nie niemożliwe. Rok 2026 to 30-lecie tradycji Agencji Rezerw Materiałowych – naszej poprzedniczki oraz oczywiście Rządowej Agencji Rezerw Strategicznych. Mam nadzieję, przekuć tę rocznicę w czynnik integrujący kadrę.

Podsumowanie

Czy mimo tych wszystkich trudności ma Pan poczucie, że RARS jest dziś na lepszej ścieżce niż półtora roku temu?

Zdecydowanie tak, choć nie zrealizowałem obietnicy, że w rok „posprzątamy” wszystko. Rozstaliśmy się z osobami, które miały coś „za kołnierzem”, również na podstawie naszych wewnętrznych audytów. Wymieniliśmy kadrę kierowniczą, uporządkowaliśmy procedury, zmieniliśmy strukturę organizacyjną, wzmocniliśmy obszar zarządzania kryzysowego i podnieśliśmy poziom współpracy międzynarodowej.

To jednak nadal proces. RARS to wrażliwa instytucja – zarządzamy zasobami potrzebnymi państwu w najtrudniejszych momentach. Tu nie da się zrobić rewolucji z dnia na dzień. Można to przeprowadzić wyłącznie ewolucyjnie, krok po kroku. I właśnie to robimy.

Dziękuje za rozmowę.