Zmiana pokoleniowa w służbach specjalnych. Czy system nadąży za Generacją Z?

Współczesne służby specjalne coraz wyraźniej zderzają się z pokoleniem, dla którego kariera wywiadowcza nie jest już ani oczywistym wyborem prestiżowym, ani jednoznacznym patriotycznym powołaniem. Jak ukazują to zarówno analizy medialne, jak i badania akademickie, młode pokolenie redefiniuje swoje priorytety, częściej kierując się ku wartościom społecznym, jakości życia i rozwojowi kompetencji niż ku tradycyjnie rozumianemu etosowi tajnej służby. Równocześnie, jak zauważa SpyScape, a także Washingtonian, nawet najbardziej prestiżowe agencje, takie jak CIA, muszą redefiniować sposób rekrutacji, komunikacji i budowania legendy operacyjnej w świecie, w którym cyfrowy ślad i media społecznościowe podważają dawną logikę anonimowości.

Szerszy kontekst tej zmiany przedstawia Royal United Services Institute w analizie „A New Generation of Intelligence? National Security and Surveillance in the Age of AI”, wskazując, że to samo pokolenie, które kwestionuje hierarchię, poświęcenie i tradycyjny model lojalności, jest jednocześnie nośnikiem kompetencji technologicznych niezbędnych w epoce sztucznej inteligencji, analityki danych i wywiadu cyfrowego. W efekcie problem Generacji Z w służbach specjalnych nie sprowadza się do prostego pytania o brak kandydatów, lecz staje się pytaniem o przyszły model tych służb: o to, czy potrafią one dostosować swój etos, kulturę organizacyjną i narrację misji do pokolenia, które może być zarazem ich największym wyzwaniem i najważniejszym zasobem.

Wejście Generacji Z do służb specjalnych nie jest zwykłą zmianą kadrową ani kolejną odsłoną odwiecznego konfliktu między „młodymi” a „starymi”. W rzeczywistości oznacza ono znacznie głębsze przesunięcie: zmianę modelu służby, zmianę modelu wywiadu i zmianę profilu człowieka, którego państwo potrzebuje do prowadzenia nowoczesnych operacji.

Przez dziesięciolecia budowano go wokół określonego wzorca funkcjonariusza – człowieka hierarchii, dyscypliny, długiego skupienia, milczenia, odporności na silny stres i gotowości do podporządkowania życia prywatnego logice misji. Efektem było to, że niektórzy funkcjonariusze pracowali całą dobę, poświęcając życie rodzinne, a wysoki wskaźnik rozwodów i wszechobecny alkoholizm były normą.

Dziś do tych samych struktur wchodzi nowe pokolenie, wychowane w świecie ciągłej łączności, rozproszonych informacji, wyższej świadomości psychicznej, większej mobilności zawodowej i odmiennego stosunku do autorytetu. To zderzenie nie jest jedynie problemem kulturowym. Ma ono konsekwencje operacyjne, organizacyjne i strategiczne.

Klasyczny etos służb specjalnych był przez lata związany z ideą wręcz bezwzględnego poświęcenia. Oznaczał gotowość do pracy poza godzinami, akceptację niepewności, życia w cieniu, ograniczonego uznania społecznego, a często również kosztów rodzinnych i psychicznych. W takim modelu profesjonalizm niemal utożsamiano z wyrzeczeniem. Dobry oficer miał nie pytać „dlaczego”, lecz wykonywać zadanie. Miał znosić napięcie, a nie o nim mówić. Miał dostosować siebie do instytucji, nie zaś oczekiwać, że instytucja dostosuje się do niego. Ten wzorzec, choć powstał jeszcze w realiach zimnej wojny – gdy zagrożenie miało wyraźnego przeciwnika, konflikty były łatwiejsze do zidentyfikowania, a państwowa narracja misji znacznie bardziej jednoznaczna – był w dalszym ciągu kontynuowany.

Generacja Z wchodzi jednak do służb z zupełnie innym zestawem doświadczeń. Dorastała w środowisku internetu, mediów społecznościowych i nieustannego przepływu bodźców. Nie zna świata bez natychmiastowego dostępu do informacji. W efekcie operuje mniej wiedzą „posiadaną”, a bardziej wiedzą „dostępną”. W starszym modelu funkcjonariusz miał w założeniu posiadać szeroką wiedzę historyczną, kulturową, językową i polityczną.

Tymczasem służby specjalne, które przez dekady opierały się na wiedzy zgromadzonej i doświadczeniu indywidualnym, wchodzą w epokę, w której kluczowa staje się zdolność do operowania w środowisku informacji rozproszonej, dynamicznej i technologicznie pośredniczonej. W modelu cyfrowym ważniejsze jest to, by umieć szybko odnaleźć informację, ocenić jej wiarygodność, połączyć ją z innymi danymi i wykorzystać we właściwym momencie. Nie oznacza to jednak obniżenia zdolności intelektualnych, lecz zmianę struktury kompetencji: od epistemologii pamięci do epistemologii dostępu. Z drugiej strony – bez szerokiej wiedzy ogólnej nie da się efektywnie wykorzystać nowych technologii. Są one tylko narzędziem, którym należy się umiejętnie posługiwać. Same w sobie nie odpowiedzą na pytanie – trzeba wiedzieć, jak je sformułować.

To właśnie tutaj pojawia się pierwsze poważne napięcie. Służby specjalne nadal potrzebują ludzi zdolnych do długiej koncentracji, cierpliwej infiltracji, budowania relacji i rozumienia kontekstu historyczno-kulturowego, zwłaszcza w obszarze HUMINT. Tymczasem Generacja Z wnosi kompetencje bardziej dopasowane do świata OSINT, cyberwywiadu, analizy danych i operacji informacyjnych. Jej naturalną przewagą jest szybkie przetwarzanie wielu źródeł, myślenie sieciowe, sprawność technologiczna i intuicyjne poruszanie się w środowisku cyfrowym. To pokolenie jest więc jednocześnie problemem kulturowym i kluczowym zasobem operacyjnym. Bez niego służby będą miały coraz większy problem z nadążaniem za rewolucją cybernetyczną i rozwojem AI.

Z nim zaś muszą nauczyć się funkcjonować inaczej niż dotąd. Pojawia się jednak problem: generacja Z, funkcjonująca w świecie cyfrowym, w znacznym stopniu zatraciła sztukę nawiązywania bezpośrednich relacji międzyludzkich – a te stanowią podstawę pozyskania najważniejszego źródła informacji, jakim jest zawsze człowiek.

Jednocześnie transformacja środowiska bezpieczeństwa w XXI wieku nie dotyczy wyłącznie technologii, geopolityki czy form konfliktu. Jej mniej widocznym, lecz fundamentalnym wymiarem jest zmiana profilu poznawczego ludzi, którzy te systemy tworzą i obsługują. W tym kontekście wejście Generacji Z do struktur wywiadowczych oznacza nie tylko rotację kadrową, ale też potencjalną zmianę samej logiki działania służb specjalnych.

Zmiana pokoleniowa oznacza również zmianę modelu funkcjonowania służb. Dotychczasowy opierał się przede wszystkim na hierarchii, lojalności, poświęceniu i długoterminowej karierze. Nowy coraz silniej opiera się na elastyczności, mobilności, kompetencjach technologicznych i szybkiej adaptacji. To przesunięcie jest szczególnie widoczne w Europie, gdzie służby nie są już dla młodych „domyślnym wyborem elit”.

W Wielkiej Brytanii czy Hiszpanii coraz wyraźniej widać, że instytucje wywiadowcze muszą aktywnie walczyć o kandydatów i konkurować nie tylko prestiżem misji, lecz także warunkami pracy. Młodzi kandydaci coraz częściej pytają nie tylko „czy to ważna służba?”, lecz „dlaczego mam to robić?” i „co ta praca dla mnie znaczy?”. To stanowi zupełnie nową sytuację w instytucjach, w których przez dekady zakładano, że sama misja służby legitymizuje się automatycznie – co dla wielu starszych funkcjonariuszy może być szokiem poznawczym.

Na tym tle szczególnie wyraźnie ujawnia się konflikt kulturowy między dawnym etosem służby a nowymi wartościami. Dla starszych pokoleń profesjonalizm oznaczał gotowość do poświęceń, dla młodszych coraz częściej oznacza wysoką jakość działania połączoną z ochroną zdrowia psychicznego, sensowną organizacją pracy i szacunkiem ze strony przełożonych. To nie jest wyłącznie przejaw „roszczeniowości”, jak czasem twierdzą weterani. To raczej efekt odmiennego środowiska socjalizacji. Generacja Z była wychowywana w warunkach większego nacisku na dobrostan psychiczny, mniejszej ekspozycji na klasycznie hierarchiczne środowiska i większej świadomości emocjonalnej.

W przypadku Polski wynikało to m.in. z tego, że ich rodzice – wychowani jeszcze w czasach PRL, żyjący w permanentnym stresie, którego pojęcie nie miało wówczas takiego znaczenia jak dziś – chcieli zaoszczędzić tego swoim dzieciom i zapewnić im możliwie stały dobrostan. Równocześnie pojęcie stresu stało się znacznie bardziej rozpoznawalne, w efekcie czego nowe pokolenie lepiej go identyfikuje, częściej nazywa i częściej szuka pomocy. Stąd nasuwa się pytanie, czy większa liczba deklaracji stresu oznacza większą słabość, czy po prostu większą świadomość.

Należy jednak zwrócić uwagę, że środowisko dorastania Generacji Z równocześnie zmieniło jej profil stresowy. To pokolenie funkcjonuje w warunkach chronicznego, rozproszonego napięcia: ciągłej obecności online, presji porównawczej, niepewności geopolitycznej, kryzysów gospodarczych, pandemii i wojny obserwowanej niemal w czasie rzeczywistym.

W starszym modelu dominował stres punktowy, intensywny, ale osadzony w konkretnej sytuacji. W nowym – stres jest bardziej przewlekły, poznawczy i rozmyty. Oznacza to, że służby nie mogą już opierać się wyłącznie na archetypie „twardego człowieka, który zniesie wszystko”. Muszą budować odporność systemową, a nie tylko heroiczną. Obecnie dobry funkcjonariusz to nie tylko ten, kto milczy i wytrzymuje każde obciążenie, lecz także ten, kto potrafi nim zarządzać, rozpoznawać granice i utrzymywać sprawność w długim okresie.

Dlatego wejście Generacji Z do służb specjalnych może oznaczać przejście od systemu opartego na indywidualnej pamięci, dyscyplinie i odporności na ekstremalne stresory do systemu opartego na zarządzaniu informacją, technologii i funkcjonowaniu w warunkach ciągłego obciążenia poznawczego. Powstaje nowe wyzwanie: jak dostosować struktury do nowego pokolenia tak, aby wykorzystać jego nowe kompetencje, nie tracąc przy tym zdolności do służby, która zawsze będzie się wiązać ze stresem i przeciążeniem.

To prowadzi do pytania znacznie poważniejszego niż spór o styl pracy: czy służby specjalne mogą funkcjonować bez kultury poświęcenia? Odpowiedź nie jest prosta. Z pewnością nie mogą funkcjonować bez gotowości do ponoszenia kosztów, bez lojalności, bez tajności i bez dyscypliny. Ale równie wyraźnie widać, że model poświęcenia totalnego staje się trudny do utrzymania jako uniwersalna norma organizacyjna.

Nie tylko dlatego, że młodsze pokolenia mniej go akceptują, lecz także dlatego, że nowoczesne państwo potrzebuje dziś specjalistów, których rynek prywatny potrafi wynagrodzić znacznie lepiej. Big Tech, fintech, firmy cyberbezpieczeństwa i konsulting walczą o te same talenty, których szukają służby. W obszarach takich jak cyber, AI, data analytics czy OSINT to właśnie sektor prywatny często oferuje lepsze płace, bardziej przewidywalny rozwój i większą swobodę. W efekcie po raz pierwszy na taką skalę służby specjalne stają się uczestnikiem konkurencyjnego rynku talentów.

To z kolei generuje najważniejszy problem strukturalny: kryzys retencji. System potrzebuje lat, by wyszkolić dobrego analityka, językowca, operatora cyber czy oficera operacyjnego. Generacja Z natomiast nie traktuje z zasady kariery jako pracy na całe życie. Jest bardziej mobilna, szybciej zmienia pracę i mniej chętnie wiąże się z jedną instytucją na dekady.

Powstaje więc sprzeczność strukturalna: aparat bezpieczeństwa inwestuje w ludzi, których potem nie potrafi zatrzymać. Mechanizm „szkolimy i tracimy” może stać się jednym z najpoważniejszych problemów służb XXI wieku. Najmocniej dotyka on właśnie tych kategorii funkcjonariuszy, które są dla nowoczesnych operacji kluczowe: analityków danych, ekspertów cyber, specjalistów OSINT i młodych oficerów o wysokich kompetencjach technologicznych.

Jeszcze mocniej widać ten problem w Polsce. Tutaj napięcia typowe dla Zachodu nakładają się na dodatkowe czynniki: większą różnicę płac między sektorem publicznym a prywatnym, presję geopolityczną związaną z położeniem przy Rosji i Białorusi oraz niestabilność instytucjonalną. Polskie służby, mimo reform po 1989 roku, nadal częściowo funkcjonują w modelu silnie hierarchicznym, opartym na ograniczonej transparentności, kulturze milczenia i dość tradycyjnym rozumieniu relacji przełożony–podwładny.

Dla Generacji Z, która oczekuje feedbacku, sensu działania i wyjaśnienia decyzji, taki model bywa szczególnie trudny. Konflikt w Polsce może mieć więc charakter nie tylko pokoleniowy, ale także cywilizacyjny: między instytucją zaprojektowaną dla świata pionowej hierarchii – będącej efektem dziedzictwa PRL oraz dysfunkcjonalnej hybrydy zbudowanej na bazie byłych funkcjonariuszy służb komunistycznych i nowych ludzi – a nowym społeczeństwem coraz silniej opartym na komunikacji sieciowej i kulturze uzasadniania decyzji.

Sytuację dodatkowo komplikuje polityczna rotacja kadr. Częste zmiany po wyborach, zwłaszcza na poziomie kierowniczym, wprowadzają niepewność, zaburzają ciągłość organizacyjną i niszczą przewidywalność, której młodsze pokolenie – wbrew pozorom – silnie potrzebuje. Dla Generacji Z stabilność nie oznacza koniecznie „pracy na zawsze”, ale raczej czytelne zasady gry. Jeśli priorytety operacyjne, styl zarządzania i narracja instytucjonalna zmieniają się wraz z cyklem politycznym, młodzi funkcjonariusze mogą odnieść wrażenie, że służba nie realizuje długoterminowej misji państwowej, lecz staje się narzędziem doraźnych zmian.

To osłabia identyfikację z instytucją. W efekcie najbardziej mobilni i kreatywni odchodzą pierwsi. Państwo traci tych, których najbardziej potrzebuje. Z tej racji w warunkach rosnącej konkurencji o talenty i transformacji środowiska bezpieczeństwa stabilność instytucjonalna staje się kluczowym czynnikiem zdolności operacyjnej państwa.

Wątek etosu służby jest w tym kontekście kluczowy. Dawny model zakładał, że sama idea służby państwu – w PRL często utożsamianemu z aparatem władzy – stanowiła wystarczający motor działania. Dziś jednak młodsze pokolenie nie posiada już tego doświadczenia, a sam koncept jest mu w dużej mierze obcy. Równocześnie znaczna część Generacji Z nie postrzega państwa w kategoriach zagrożenia egzystencjalnego – nie tyle jako instytucji, ile jako wspólnej wartości wymagającej obrony. W warunkach konfliktów hybrydowych, dezinformacji, cyberataków oraz rozmytej granicy między wojną a pokojem coraz trudniej jest zbudować prostą narrację jasno zdefiniowanego przeciwnika i misji obrony przed nim.

W efekcie młodzi ludzie coraz częściej stawiają pytania: „co dokładnie robię?”, „po co to robię?”, „jakie to ma znaczenie?”. Jeśli służba nie potrafi na nie odpowiedzieć, pojawia się kryzys motywacji ideowej. Problem ten nie ma wyłącznie charakteru psychologicznego – ma wymiar strategiczny, ponieważ bez spójnej narracji misji trudno utrzymać ludzi w strukturze.

Równocześnie Generacja Z w Polsce dorastała w warunkach istotnych zmian w systemie edukacji, poddawanym wielu eksperymentom pedagogicznym i debacie publicznej, w których coraz większy nacisk kładziono na podejście krytyczne wobec państwa, historii i tożsamości narodowej. W części przekazów medialnych oraz nurtów edukacyjnych pojawiało się przekonanie, że silnie afirmowany patriotyzm może prowadzić do postaw wykluczających, nacjonalizmu czy militaryzacji życia społecznego.

W konsekwencji większą widoczność zyskały narracje pacyfistyczne, kosmopolityczne oraz akcentujące bliżej nieokreśloną wspólnotę globalną. Proces ten przejawiał się m.in. w rosnącym znaczeniu koncepcji „patriotyzmu krytycznego”, rozumianego jako przywiązanie do państwa połączone ze zdolnością do refleksji nad jego błędami oraz reinterpretacją tradycyjnych symboli – co w efekcie doprowadziło do osłabienia jednoznacznych punktów odniesienia w sferze wartości i zdolności do poświęcenia.

Do tego dochodzi dominujący w systemie edukacji model oceniania oparty na standaryzowanych testach, który może mieć istotne konsekwencje dla funkcjonowania młodych osób w instytucjach o wysokich wymaganiach poznawczych, takich jak służby specjalne. Sprzyja on bowiem utrwalaniu powierzchownych strategii uczenia się, skoncentrowanych na krótkotrwałym zapamiętywaniu informacji, zamiast rozwijania pogłębionego rozumienia, analizy i syntezy danych – kompetencji kluczowych w pracy wywiadowczej.

Mechanizm „nauczania pod test” ogranicza kontakt z szerokim kontekstem problemów i redukuje zdolność do samodzielnego wnioskowania, co w praktyce przekłada się na trudności w operowaniu złożonymi informacjami w warunkach niepewności. Wiedza nabywana w trybie „na zaliczenie” często nie ulega trwałej internalizacji, co oznacza, że w sytuacjach operacyjnych – wymagających szybkiego odwołania się do szerokiego kontekstu historycznego, kulturowego czy politycznego – może okazać się niewystarczająca.

Dodatkowo testowy model kształcenia w ograniczonym stopniu rozwija umiejętności praktyczne, takie jak formułowanie hipotez, identyfikacja zależności czy rozwiązywanie problemów nieliniowych. Tymczasem właśnie te zdolności stanowią fundament pracy analitycznej i operacyjnej w służbach specjalnych. W efekcie część kandydatów może prezentować wysoką sprawność w zadaniach strukturalnych i sformalizowanych, przy jednoczesnych deficytach w zakresie myślenia krytycznego, długoterminowej koncentracji oraz pracy na niejednoznacznych, fragmentarycznych danych.

Z perspektywy instytucji bezpieczeństwa oznacza to konieczność kompensowania tych braków poprzez bardziej zaawansowane szkolenia wewnętrzne oraz zmianę podejścia do selekcji kandydatów. Problem nie dotyczy bowiem braku potencjału intelektualnego, lecz niedostosowania modelu edukacyjnego do wymagań środowiska operacyjnego, w którym kluczowe znaczenie ma trwała wiedza, głębokie rozumienie kontekstu oraz zdolność samodzielnego myślenia w warunkach presji i niepewności.

W przypadku Polski problem zmiany pokoleniowej w służbach specjalnych pozostaje stosunkowo słabo rozpoznany i rzadko poddawany pogłębionym analizom. Dotyczy to przede wszystkim takich instytucji jak ABW, AW czy SKW, które znajdują się obecnie w punkcie przełomowym. Generacja Z nie jest bowiem jedynie kolejną falą kadrową, lecz czynnikiem wymuszającym redefinicję modelu funkcjonowania instytucji bezpieczeństwa.

Kluczowe wyzwanie polega na znalezieniu równowagi między zachowaniem zdolności operacyjnych a dostosowaniem do nowych realiów społecznych i technologicznych. Oznacza to konieczność przemyślenia modeli rekrutacji (niedostosowanych do nowego pokolenia), zarządzania zasobami ludzkimi oraz kultury organizacyjnej.

Jednocześnie nie można pomijać faktu, że podstawowe elementy etosu służby – takie jak gotowość do działania w warunkach ryzyka, dyskrecja czy lojalność – muszą pozostać niewzruszone. W tym sensie problem pokoleniowy w służbach specjalnych nie jest jedynie kwestią zarządzania zasobami ludzkimi, lecz odzwierciedleniem głębszej transformacji państwa i jego aparatu bezpieczeństwa. Sposób, w jaki zostanie on rozwiązany, będzie miał bezpośredni wpływ na zdolność służb do skutecznego funkcjonowania w coraz bardziej złożonym i konkurencyjnym środowisku międzynarodowym.

Nie oznacza to jednak, że Generacja Z jest gorszym materiałem dla służb. Oznacza raczej, że jest materiałem innym. Może mieć mniej wiedzy encyklopedycznej w klasycznym sensie, ale często ma więcej wiedzy operacyjnej: szybciej wyszukuje informacje, lepiej łączy rozproszone dane, sprawniej pracuje na narzędziach cyfrowych, lepiej rozumie środowisko informacyjne. Problem polega na tym, że te atuty nie pokrywają się idealnie z wymaganiami klasycznego HUMINT.

Operacje agenturalne nadal wymagają cierpliwości, głębokiego rozumienia kultury, historii, języka i psychologii relacji. Dlatego przyszłość nie należy ani do całkowitego odejścia od starego modelu, ani do prostego zwycięstwa nowego. Przyszłość należy raczej do modelu hybrydowego – do „analityka-operacyjnego”, który łączy kompetencje technologiczne z głębokim rozumieniem człowieka i kontekstu. A tego bez szerokiej wiedzy ogólnej, zarówno humanistycznej, jak i technologicznej, nie da się osiągnąć.

Na tym polega największy paradoks współczesnych służb. Potrzebują one ludzi elastycznych, kreatywnych, technologicznych i zdolnych do działania w świecie AI, cyber i danych. Jednocześnie nadal wymagają od nich lojalności, dyscypliny, odporności i gotowości do tajności. Generacja Z lepiej niż poprzednicy spełnia pierwszą grupę wymagań, ale gorzej radzi sobie z drugą. Wynikające z tego strukturalne niedopasowanie nie pozostaje bez wpływu na funkcjonowanie instytucji i z czasem zaczyna przekładać się na ich realną skuteczność operacyjną. Jeżeli nie zostanie rozpoznane i odpowiednio zarządzone, może prowadzić do stopniowej erozji morale wśród funkcjonariuszy, pogłębiającej się niespójności organizacyjnej oraz narastającego poczucia niepewności co do kierunku działania instytucji.

W dłuższej perspektywie skutkować to będzie zwiększoną rotacją kadr – zwłaszcza wśród najbardziej kompetentnych i mobilnych funkcjonariuszy – a także obniżeniem jakości pracy analitycznej, wynikającym z utraty doświadczenia, ciągłości i wewnętrznego transferu wiedzy. W dłuższym okresie może stać się ryzykiem strategicznym, zwłaszcza gdy przeciwnicy – jak np. Rosja czy Chiny – nie muszą w takim samym stopniu mierzyć się z otwartym rynkiem talentów, kulturą indywidualizmu i demokratycznym naciskiem na dobrostan.

Ostatecznie problem nie polega więc na tym, że Generacja Z jest słabsza, „bardziej miękka” albo mniej zdolna do służby. Polega na tym, że system służb specjalnych został zaprojektowany dla innego typu człowieka, który przestaje być dominującym wzorcem.

Stąd też powstaje pytanie, jak przystosować się do tych zmian tak, aby nie tracić nowych potencjalnych talentów, które są niezbędne, by sprostać nowym zagrożeniom. Przyszłość służb specjalnych nie zależy więc wyłącznie od budżetów, ustaw, narzędzi AI czy nowych systemów analitycznych. Zależy również od tego, czy państwo zdoła połączyć dwa porządki: etos odpowiedzialności i tajności z kulturą kompetencji, sensu i dobrostanu.

Innymi słowy – czy zdoła zbudować taki model służby, w którym profesjonalizm nie oznacza już poświęcenia totalnego, ale też nie staje się zwykłą pracą biurową pozbawioną misji. Właśnie na tym styku rozstrzygnie się, czy Generacja Z stanie się dla służb problemem, czy ich najważniejszym zasobem.